Z Alanem Fenderem i Emmanuelem Fournier rozmawia Marcin Malinowski
Zacznijmy od wyjaśnienia, o czym rozmawiamy – jak zdefiniować kulturę bezpieczeństwa w organizacji?
Alan Fender (AF): Kultura w ogólności to zbiór wspólnych wartości i przekonań wśród grupy ludzi. Może to być kultura firmy, kultura społeczności, kultura religijna lub kultura danego kraju.
Kiedy mówimy o kulturze bezpieczeństwa, zwykle odnosimy się do konkretnej organizacji – firmy, instytucji i aspektów kultury związanych ze zdrowiem i bezpieczeństwem ludzi.
Emmanuel Fournier (EF): Już na podstawie samej definicji można dostrzec wyzwania związane z tym tematem. Organizacje nieustannie ewoluują, zmieniają kształt, rozmiar, następuje rotacja pracowników, tym trudniej więc stworzyć trwałą kulturę.
Czy istnieje coś takiego jak złoty standard kultury bezpieczeństwa, który stosują wszystkie organizacje osiągające dobre wyniki?
AF: Nie istnieje standardowa kultura bezpieczeństwa, ponieważ zależy ona od kultury danej organizacji, ale także od branży, kraju i ewentualnie grupy, do której należy dana organizacja.
EF: Choć nie ma jednego standardu, istnieją pewne wspólne cechy, takie jak koncentracja na ludziach.
AF: Współpracując z wieloma firmami nie raz widzieliśmy, że nie da się zbudować trwałej kultury bezpieczeństwa, jeśli ludzie nie będą w centrum uwagi. Kultura bezpieczeństwa polega przede wszystkim na dbaniu o ludzi, aby nie cierpieli. Następnie potrzebne jest ważne przekonanie, że wypadkom można zapobiegać. Dopóki w organizacji uważa się, że wypadki są wynikiem działania losu lub Boga, dopóty nie ma sposobu, aby naprawdę im przeciwdziałać.
EF: Kolejny kluczowy element udanej kultury bezpieczeństwa leży w przekonaniach liderów. W ramach koncentracji na ludziach muszą oni również czuć się za nich odpowiedzialni. Łatwo jest, zwłaszcza w dużych organizacjach, traktować ludzi tylko jako zasoby, a więc aktywa, które można zastąpić. W tych organizacjach właściwie każdego można zastąpić, nie zagrażając przetrwaniu firmy. Organizacje składają się z istot ludzkich i – o ile nie zastąpimy ich wszystkich robotami – nie mogą nie doceniać czynnika ludzkiego w swoich decyzjach, a tym samym w swoich wynikach.
Jakie są główne wyzwania, z którymi spotykacie się Panowie pracując z organizacjami?
AF: Główną przeszkodą w poprawie kultury bezpieczeństwa jest często kierownictwo organizacji, ponieważ to ono musi się zmienić w pierwszej kolejności. Dlatego naszym pierwszym zadaniem jest pomóc im w zmianie ich własnych wzorców decyzyjnych.
EF: Ludzie często mają tendencję do proszenia o jakieś magiczne pigułki, które zmienią kulturę. Pragną zestawu narzędzi, które mogliby dać swojemu zespołowi, a następnie kazać im je stosować i karać ich, jeśli nie zobaczą oczekiwanego efektu. Istnieje wiele takich narzędzi i wiele osób je promuje, ale są one bezużyteczne, jeśli ludzie, a zwłaszcza liderzy, nie mają krytycznej potrzeby ich stosowania. Jednak nie tędy droga. Ludzie w organizacjach są przeciążeni wieloma zadaniami, samą pracą, ale także wieloma zadaniami administracyjnymi. Jeśli dodamy do tego kolejne wymogi, to niezależnie od tego, jak wymyślne narzędzie udostępnimy, nie będzie ono pomocne. Ludzie zrobią minimum, aby wykonać obowiązek administracyjny, ale nie zmienią swojego zachowania i kultury.
AF: Kolejną barierą, która jest ściśle powiązana z tą kwestią, jest pomysł zarządzania w odrębnych kategoriach: produktywność, zadowolenie klienta, jakość, koszty, środowisko, bezpieczeństwo… A potem zaczynasz ustalać priorytety. I mówisz: „bezpieczeństwo jest naszym priorytetem”, co jest wierutnym kłamstwem, które dyskredytuje całe Twoje podejście do bezpieczeństwa. Pierwszym i jedynym priorytetem każdej organizacji jest dostarczenie produktów lub usług klientom. Bezpieczeństwo, podobnie jak jakość czy wydajność, jest częścią tego, jak realizujemy kluczowe procesy biznesowe.
Jak więc dokonać skutecznych zmian?
AF: Trzeba zacząć od początku. Solidna kultura bezpieczeństwa jest najlepszą gwarancją, że ludzie w organizacji będą zachowywać się w sposób minimalizujący ryzyko i zapobiegający wypadkom. Aby rozwinąć tę kulturę, należy znaleźć przekonania, które ludzie mogą wspólnie rozwijać i wykorzystywać we wszystkich swoich decyzjach.
EF: Aby to osiągnąć, opieramy się na postępach, jakie w ciągu ostatnich 25 lat dokonały się w neuronauce i psychologii poznawczej. Koncentrujemy się na czynnikach wpływających na nasze decyzje, a w szczególności na wewnętrznej motywacji, którą możemy rozwijać, aby mieć pewność, że ludzie dobrze wykonują swoją pracę. Oznacza to odwoływanie się do ludzkich potrzeb, aby upewnić się, że rozumiemy, iż niezbędnym wymiarem dobrze wykonanej pracy jest bezpieczeństwo. Aby stworzyć taką motywację, łączymy kilka potrzeb: naszą dumę z dobrego wykonywania pracy, naszą miłość do ważnych dla nas ludzi oraz naszą fundamentalną potrzebę bezpieczeństwa.
AF: Przeprogramowanie naszych połączeń neuronalnych w celu rozwinięcia tej motywacji i związanych z nią wzorców decyzyjnych może być długim i trudnym procesem. Nasza firma nawiązała współpracę z AlleTrust, ponieważ opracowali oni skuteczną metodologię przyspieszającą ten proces. Wykorzystaliśmy ją najpierw wewnętrznie w naszej firmie i spodobała nam się tak bardzo, że postanowiliśmy promować ją wśród innych.
EF: Naszą motywacją jest pomoc większej liczbie osób w bezpiecznym wykonywaniu pracy. Jest to dziedzictwo, które staramy się budować jako zespół, a ludzie tacy jak Alan są jego częścią. A im szybciej to zrobimy, tym mniej ludzi będzie cierpieć. Można to jednak zrobić tylko krok po kroku, osoba po osobie. Kultura jest tylko sumą każdej osoby, która podziela ten zestaw wspólnych przekonań: można to zrobić tylko w bardzo indywidualny sposób.
Z jakimi oporami spotykacie się Panowie najczęściej podczas pracy nad zmianą przekonań i zachowań ludzi?
AF: Główny opór jaki napotykamy, to sprzeczne motywacje wewnętrzne, czyli sprzeczne potrzeby. Podam prosty przykład, który zdarza się w różnych branżach: wiele osób przedkłada dobro innych nad swoje własne. Ich potrzeba troski o innych będzie większa niż potrzeba troski o siebie. Jest to szczególnie prawdziwe w sektorze służb ratowniczych i medycznych: ludzie narażają się na ryzyko, aby ratować życie innych. Jest to błąd poznawczy sam w sobie: jeśli nie będą mogli pracować w skutek wypadku, nie będą mogli uratować nikogo innego. Brak zbyt wielu ratujących może narazić na niebezpieczeństwo jeszcze więcej osób. Zdziwiłem się, gdy zaangażowałem się w pracę w branży lotniczej: bezpieczeństwo pasażerów jest najważniejsze. Ale bezpieczeństwo pracowników było powszechnie zaniedbywane.
EF: Innym głównym źródłem oporu jest sytuacja, w której organizacje uznają za oczywiste powiązania z indywidualnymi potrzebami i nie potrafią wyzwolić wewnętrznej motywacji. Zdarza się to często, gdy wprowadzane są odgórne zasady. Podzielę się dwoma przykładami: pewna firma z branży przemysłu ciężkiego postanowiła wdrożyć politykę niepalenia, zabraniając wszystkim palenia na swoim terenie. Wygląda to na oczywistą odpowiedź na potrzebę zdrowia każdego człowieka i oderwanie palaczy od papierosów. Tyle że palacze są uzależnieni od tytoniu na poziomie mózgu, co konkuruje z ich potrzebą bycia zdrowym, a nawet często ją przewyższa. W rezultacie palacze zaczęli wychodzić na zewnątrz, aby palić. Jest to dość łatwe dla osób pracujących w biurach, ale dla pracowników dużych zakładów przemysłu ciężkiego może to oznaczać przejście 1 km tylko po to, by opuścić teren zakładu, a następnie szybko zapalić i wrócić. Można sobie wyobrazić, jakie zachowania się wtedy pojawiają: zaczynają się chować na terenie zakładu, aby zapalić, stwarzając nowe zagrożenia pożarowe i wybuchowe.
Często zdarza się to także w przypadku ogólnych zasad dotyczących środków ochrony indywidualnej: nowa zasada jest ustalana odgórnie (przez centralę lub kogoś w odległym biurze). Na przykład od tej pory wszyscy powinni nosić ochronę oczu. Zawsze jest ku temu dobry powód, często wypadek, w wyniku którego ktoś stracił jedno oko. Ale jeśli ludzie nie widzą, w jaki sposób zaspokaja to ich osobiste potrzeby w konkretnej pracy, będą się opierać przed noszeniem okularów ochronnych, zwłaszcza jeśli koliduje to z innymi potrzebami związanymi ze zdrowiem i bezpieczeństwem. Będą twierdzić, że okulary zaparowują i utrudniają pracę, albo powodują ból głowy podczas pracy przy komputerze.
Do każdej sytuacji, a nawet do każdej osoby, należy podejść indywidualnie. Jestem głęboko przekonany, że zasady powinna ustalać osoba wykonująca daną pracę. Oczywiście, aby osiągnąć odpowiedni poziom ochrony, muszą one zostać poddane edukacji i szkoleniom, a liderzy powinni powiązać przyjęte zasady ze swoimi osobistymi potrzebami. Ale nigdy nie powinno narzucać się zmian w tym zakresie bez zaangażowania pracowników.
Na koniec chciałbym zapytać, jakie są Panów zdaniem główne trendy w kulturze bezpieczeństwa na przyszłość?
AF: Trendem, który chcemy współkreować jest budowanie w liderach i pracownikach wewnętrznej motywacji do automatycznych, bezpiecznych zachowań, a także koncentracja na adresowaniu potrzeb socjalnych i emocjonalnych ludzi, poprzez odpowiedzialność za decyzje podejmowane w realizowanych czynnościach.
EF: W miarę automatyzacji wszystkie zadania i procesy nierutynowe lub zbyt złożone dla komputerów i maszyn, obsłużyć muszą ludzie, stawiając przy tym czoła nieoczekiwanym sytuacjom. Kluczowa jest więc zdolność do tworzenia w firmach kultur, w których występują wzorce decyzyjne pomagające ludziom w autonomii. Druga kwestia jest powiązana z pierwszą: ponieważ coraz bardziej polegamy na robotach i komputerach przy wykonywaniu rutynowych zadań, a na ludziach przy zadaniach krytycznych, potrzebujemy liderów coraz bardziej zorientowanych na ludzi, którzy potrafią wspierać swoje zespoły, rozwijając ich wewnętrzną motywację i rozumiejących ich potrzeby. Bezpieczeństwo jest dla nich doskonałym narzędziem w tej kwestii. Wreszcie spodziewam się, że będziemy coraz rzadziej mówić o bezpieczeństwie, ponieważ stanie się ono integralnym elementem holistycznej kultury dobrze wykonanej pracy.
O rozmówcach:
Alan Fender od 17 lat wspiera budowę kultury bezpieczeństwa w organizacjach różnych gałęzi przemysłu na rynkach europejskich w ramach działalności Iturri Group – lidera i eksperta w dziedzinie bezpieczeństwa pracowników. Firma ta ma 75 letnią tradycję i dba o bezpieczny powrót pracowników do domu.
Emmanuel Fournier jest partnerem w AlleTrust, szwajcarskiej firmie konsultingowo-szkoleniowej, która koncentruje się na budowaniu kultury troski i pomaganiu liderom w podejmowaniu lepszych decyzji – wszystko dzięki bezpieczeństwu. Firma ta wspiera organizacje w ponad 60 krajach na całym świecie. Ekspert od ponad 20 lat wspiera organizacje w rozwijaniu ich kultury bezpieczeństwa i osiąganiu lepszych wyników, najpierw w Dupont de Nemours, a następnie w AlleTrust.
