Rozmowa z Dariuszem Kostrzewą, Prezesem Zarządu spółki Copernicus z Gdańska
Z jakich działań w ciągu ostatniego roku jest Pan szczególnie dumny?
Jesteśmy dużym przedsiębiorstwem i dynamiczny rozwój jest wpisany w naszą misję. Było więc wiele zadań, które zrealizowaliśmy i napawają nas one prawdziwą dumą, ale moim zdaniem na pierwszy plan wysuwa się ogół przedsięwzięć związanych z walką z pandemią Covid-19. To były trudne lata dla wszystkich i napotkaliśmy szereg wyzwań, na które trudno było być przygotowanym. Z siłą tornada uderzyło w nas krytyczne rozchwianie rynku wyrobów medycznych, nie pomagały także nieprecyzyjne i kontrowersyjne decyzje finansowe resortu zdrowia, konieczność przeorganizowania funkcjonowania wielu oddziałów i poradni, deficyty kadrowe związane nie tylko z absencją chorobową czy kwarantanną, ale także wynikające z konieczności sprawowania opieki nad dziećmi w czasie oświatowego lock-down-u. Największym wyzwaniem było jednak zorganizowanie szpitala tymczasowego, który udzielił pomocy łącznie ponad 1 500 pacjentom. Zadanie realizowaliśmy w partnerstwie z przedsiębiorstwami o profilu działania dość odległym od sektora ochrony zdrowia, z Grupą Lotos SA i Międzynarodowymi Targami Gdańskimi SA. Dzięki zaangażowaniu bardzo wielu osób i niezwykle inspirującej współpracy, mógł powstać prawdziwy szpital, który sprostał postawionym przed nim zadaniom. Szpital Tymczasowy AMBER w Gdańsku był wyzwaniem organizacyjnym, finansowym, kadrowym, logistycznym i oczywiście medycznym. Długo będziemy go wspominać, a wnioski z jego budowy i pracy pozostaną z nami na zawsze.
Czego działania związane z COVID-em nauczyły Pana i zespół? Jakie są Pana doświadczenia, którymi warto podzielić się z innymi managerami?
Przede wszystkim tego, że powinniśmy wsłuchiwać się w głos ludzi i integrować zespoły
w celu osiągania konkretnych rezultatów. Truizmem jest teza, że branża zdrowotna opiera się na kapitale ludzkim, ale warto przyjrzeć się swojemu zespołowi z nieco innej perspektywy.
W sytuacjach kryzysowych mamy niepowtarzalną szansę wychwycić rzeczywistych
i potencjalnych liderów, powierzyć krytyczne zadania osobom zaangażowanym
i posiadającym predyspozycje organizacyjne, uelastycznić strukturę, aby w razie potrzeby szybko reagować na zmieniające się otoczenie. Weryfikacja pracowników wszystkich szczebli to największa niematerialna korzyść z pandemii.
Stan pandemii nie oznaczał, że zamrożone zostały działania i inwestycje spółki w gdańskich szpitalach. Jakie były najważniejsze działania w tamtym okresie?
Inwestycje musiały potoczyć się innym torem ze względu na zaburzone łańcuchy dostaw
i zawirowania personalne. Ze zrozumieniem podeszliśmy do rzeczywistych problemów naszych kontrahentów, ale musieliśmy niekiedy być bezwzględni w decyzjach gdy próbowano nieetycznie wykorzystać sytuację kryzysową. W czasie trwania pandemii były realizowane remonty i modernizacje obiektów, a przede wszystkim został wybudowany od podstaw nowoczesny zakład diagnostyki obrazowej przy Szpitalu im. M. Kopernika. Kosztem niemal 40 milionów złotych powstał ten niezwykły „pomnik pandemii”, który dziś działa już
z pełną mocą. Był to także czas tworzenia planów, projektów, symulacji finansowych itp. Tego rodzaju działania mogły być w znacznej mierze realizowane w trybie pracy zdalnej
i wideokonferencji, które okazały się znakomitym rozwiązaniem dla pracy zespołowej.
Podkreślał Pan wielokrotnie, że dla rozwoju szpitali kluczowe jest zrozumienie i wsparcie samorządu.
Naturalnie. W naszym przypadku ma to szczególny wymiar ponieważ Samorząd Województwa Pomorskiego jest podmiotem właścicielskim Spółki COPERNICUS. Na forum samorządu zapadają kluczowe, strategiczne decyzje dotyczące rozwoju placówek, ale także kierunku ich przemian. Samorząd województwa wspiera rozwój bardzo wielu placówek służby zdrowia. Nie ma chyba w Polsce szpitala, który nie korzystał z finansowania inwestycji opartego na środkach pozostających w dyspozycji samorządów wszystkich szczebli.
Z jakimi problemami boryka się Pan na co dzień w szpitalach?
Problemy to nasza codzienność, ale na szczęście jeszcze bardziej wyspecjalizowaliśmy się w ich rozwiązywaniu. Jeszcze nie tak dawno wszyscy mierzyliśmy się z kłopotami finansowymi. Dziś wiele placówek medycznych nie podejmuje już dramatycznych decyzji
o zaciąganiu zobowiązań na regulowanie bieżących płatności. Nie oznacza to, że sytuacja finansowa szpitali jest doskonała, ale prawdziwym wyzwaniem lat 20-tych XXI wieku są problemy kadrowe. Deficyty w tym obszarze nie raz już boleśnie dokuczyły managerom branży medycznej. Przyszło nam funkcjonować w warunkach „rynku pracownika”. Zapewne
z punku widzenia personelu jest to okoliczność korzystna, lecz z perspektywy pracodawców nie trudno zdiagnozować rysujące się zagrożenia.
Co ważne i ciekawe, długofalowe działania inwestycyjne stanowią o atrakcyjności miejsc pracy i są magnesem przyciągającym potencjalnych pracowników. Kwestie płacowe kształtują się porównywalnie w placówkach funkcjonujących w danym regionie.
W jakich specjalizacjach i zawodach widoczne są szczególnie braki kadrowe?
Dziś są to w głównej mierze pielęgniarki i położne, z naciskiem na ich wąskie specjalności (np. pielęgniarstwo operacyjne). Z jednej strony bezlitosna demografia eliminuje ze środowiska pracy osoby pochodzące z wyżu demograficznego lat 50-tych ubiegłego wieku, z drugiej zaś napotykamy rosnące potrzeby zdrowotne i opiekuńcze społeczeństwa z tego samego pokolenia. Współczesna medycyna ewidentnie rozwija się w kierunku procedur zabiegowych. Z tego względu powstają nowe bloki operacyjne, gabinety zabiegowe
i pracownie diagnostyczne, naszpikowane najnowocześniejszą technologia biomedyczną. Od personelu wymaga się unikalnych umiejętności i kwalifikacji, a także coraz większej dyspozycyjności czasowej. I tu napotykamy barierę wynikającą z lekceważącego podejścia do problemu kształcenia w zawodach medycznych na przełomie XX i XXI wieku. Absolwenci kierunków pielęgniarskich z tamtego okresu byliby dziś u szczytu swego rozwoju zawodowego, a tymczasem było ich niewielu, a spośród tych którzy byli, zbyt wielu leczy dziś Brytyjczyków, Irlandczyków, Skandynawów i Niemców.
Czy pracownicy z innych krajów są w stanie zmniejszyć problemy kadrowe? Czego ewentualnie potrzeba, by tak było?
Tak, możemy sięgać do tej grupy migrantów, analogicznie jak Europa uczyniła to z Polkami
w latach 90-tych i 2000-cznych. Problem jest jednak głębszy. Polska w czasie procesu akcesyjnego do struktur UE zobligowana była m.in. do dostosowania systemu kształcenia kadr medycznych. Z tego względu zamożna Europa niemal natychmiast uzyskała dostęp do zasobów kadrowych naszego kraju. Kryterium ekonomiczne było miażdżące, a w przypadku młodych osób decyzje o opuszczeniu kraju zapadały szczególnie łatwo. Inaczej sytuacja przedstawia się dziś, gdy warunki do migracji zza wschodniej granicy są sprzyjające, ale bariery formalne sprawiają nierzadko problem. Uproszczony proces nabywania uprawnień zawodowych częściowo sprzyja zapotrzebowaniu rynkowemu, ale jednocześnie budzi zastrzeżenia środowisk profesjonalistów i to nie tylko z Polski, ale także z innych krajów UE. Rodzą się obawy o poziom wyszkolenia zawodowego uchodźców, szczególnie w zakresie specjalności lekarskich. Naturalnie możemy te kwestie poddać weryfikacji, ale miejmy świadomość, że akwizycja zasobów kadrowych tego rodzaju nie jest działaniem przynoszącym natychmiastowe efekty. Znów pojawia się wyzwanie managerskie gdyż należy zrównoważyć potrzebę pilnego rozwiązania problemów kadrowych z zachowaniem najwyższej dbałości o standard opieki i udzielanych świadczeń medycznych. Świadomi tych zagrożeń podejmujemy jednak wyzwanie i relatywnie często zatrudniamy Ukraińców oraz Białorusinów, głównie na stanowiskach wspomagających, ale szczycimy się także niemałą grupą pielęgniarek, która uzyskała już polskie uprawnienia zawodowe. Z lekarzami nasze doświadczenia są mniej spektakularne, ale i potrzeby mamy nieporównywalnie mniejsze.
Zarządzana przez Pana spółka Copernicus znana jest z tego, że podejmujecie wiele śmiałych wyzwań. Co planujecie na kolejny rok, co jest dla Was najważniejsze?
Priorytety personalne wysuwają się zdecydowanie na pierwszy plan. Długofalowa strategia personalna i zapewnienie płynnej wymiany pokoleniowej profesjonalistów jest naszym zadaniem numer 1.
Inwestycje i wyposażenie to naturalnie także niemałe wyzwania. Mamy świadomość, że aktualnie pracujemy na najnowocześniejszym sprzęcie (m. in. robot chirurgiczny), ale obserwujemy gigantyczny postęp w rozwoju technologii medycznych. Na przestrzeni lat przyzwyczailiśmy się, że wymieniamy sprzęt, gdy ulegnie on naturalnemu, eksploatacyjnemu zużyciu. Dziś wymieniamy urządzenia na nowocześniejsze, otwierające większe możliwości diagnostyczne. Sześcioletni tomograf komputerowy jest już planowany do wymiany, choć nadal działa bezawaryjnie.
Inwestycje infrastrukturalne z kolei to nasz chleb codzienny. Z pewnością nie tylko nasz, ponieważ w Polsce nie brakuje szpitali mieszczących się w XIX-wiecznych budynkach. Od wielu lat modernizujemy obiekty i budujemy nowe. W efekcie fasadę zewnętrzną szpitala przy Nowych Ogrodach w Gdańsku od jego wnętrza dzieli stulecie.
